這就是那個(gè)在“人格上的缺陷——自戀、異想天開(kāi)、漠視他人”的家伙。

這個(gè)描述來(lái)自《蘋(píng)果內(nèi)幕》（Inside Apple）一書(shū)的作者Adam Lashinsky，他是《財(cái)富》雜志的**特寫(xiě)編輯。這本書(shū)于2012年年初出版。

不要誤解，Adam Lashinsky不是一個(gè)蘋(píng)果或喬布斯“黑”。他此書(shū)探討的核心議題是：蘋(píng)果能夠?qū)崿F(xiàn)**的內(nèi)部規(guī)則與文化到底是什么？而要解答這個(gè)問(wèn)題，不可避免要直面喬布斯獨(dú)特的個(gè)性與管理才能。作者認(rèn)為：?jiǎn)滩妓乖?jīng)的表現(xiàn)與行事方式，事實(shí)上是對(duì)商學(xué)院無(wú)數(shù)教條的駁斥；不妨重新思考領(lǐng)導(dǎo)力。

馬上要來(lái)的10月5日，是喬布斯逝世一周年的日子。

他在**方面帶給人們的震撼，讓人們長(zhǎng)久追憶——這種感念甚至超越了科技界與商界，使喬布斯躋身到他曾經(jīng)在蘋(píng)果廣告中致敬的那群“改變了世界”的人類(lèi)群星行列中。

虎嗅編譯出《蘋(píng)果內(nèi)幕》這本書(shū)的開(kāi)頭一小部分，借著喬布斯周年忌將至的由頭，向喬布斯以及所有推動(dòng)人類(lèi)**向前的人們?cè)俅沃戮础?

而我們也不忘了提醒：你學(xué)不了喬布斯。

這個(gè)世界*深刻明白這一點(diǎn)的人，可能就是庫(kù)克。所以他明智地選擇了向用戶(hù)公開(kāi)道歉——以及其他種種與喬布斯截然不同的領(lǐng)導(dǎo)蘋(píng)果的方式。

那個(gè)渾身上下充滿(mǎn)毛病、在常規(guī)情境下令人厭惡、卻對(duì)產(chǎn)品與**充滿(mǎn)洞察與激情，并且憑此讓無(wú)數(shù)有才華的人追隨他的商人，已不在了。

重新思考領(lǐng)導(dǎo)力

2011年8月24日，史蒂夫?喬布斯辭去蘋(píng)果公司**執(zhí)行官一職的當(dāng)天，列席了公司董事會(huì)的一次會(huì)議。他當(dāng)時(shí)病得非常嚴(yán)重，已經(jīng)明白是該讓賢的時(shí)候了。這**喬布斯被任命為公司董事會(huì)主席，為的是讓蘋(píng)果的員工、消費(fèi)者和投資人還有一些希望——喬布斯可以繼續(xù)發(fā)揮他的作用，再陪伴蘋(píng)果一段時(shí)間。

蘋(píng)果還有幾周就要發(fā)布*型號(hào)的iPhone了，這一次升級(jí)將包含個(gè)人語(yǔ)音助手Siri。微機(jī)繼電保護(hù)測(cè)試儀轉(zhuǎn)http://www.zsfnsl.com

負(fù)責(zé)蘋(píng)果移動(dòng)設(shè)備軟件的高管Scott Forstall正在向董事會(huì)演示Siri，喬布斯打斷了他，“把手機(jī)給我看下，”喬布斯想要親自試一下這個(gè)語(yǔ)音助手功能。從NeXT到蘋(píng)果，都是喬布斯手下的Forstall此時(shí)猶豫了。他的顧慮不是沒(méi)有理由：Siri的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)用戶(hù)的不斷使用，學(xué)習(xí)并且適應(yīng)機(jī)主的口語(yǔ)習(xí)慣。這就好像一幅棒球手套，和使用它的球員的手掌貼合。Forstall手中的這一臺(tái)只適合他本人。喬布斯眾人皆知的壞脾氣，以及宣布卸任那**的感人氣氛，還有要在發(fā)布日期前很短的時(shí)間內(nèi)提交一款尚未完成的產(chǎn)品所帶來(lái)的壓力——考慮到種種這些原因，F(xiàn)orstall根本不想把手機(jī)給喬布斯看。“小心一點(diǎn)好，”他對(duì)一個(gè)畢生都未曾小心謹(jǐn)慎過(guò)的男人（指喬布斯）說(shuō)，“它已經(jīng)被調(diào)成適合處理我的聲音了。”

喬布斯和往常一樣根本不接受人家對(duì)他說(shuō)不。“把手機(jī)給我，”他十分堅(jiān)持，F(xiàn)orstall走到桌子對(duì)面，把手機(jī)遞給了他。正是喬布斯本人之前負(fù)責(zé)收購(gòu)了開(kāi)發(fā)Siri技術(shù)的公司，“你是一個(gè)男人還是一個(gè)女人？”Siri回復(fù)：“先生，我的性別沒(méi)有被設(shè)置?！苯又蠡飪憾夹α?，笑聲中伴隨著些許解脫。

對(duì)于董事會(huì)來(lái)說(shuō)，Siri 的性別問(wèn)題可能只是某次艱難會(huì)議上一個(gè)輕松的插曲，但是喬布斯檢查iPhone這件事無(wú)疑凸顯了Forstall的焦慮。這一幕體現(xiàn)蘋(píng)果公司之所以偉大的許多準(zhǔn)則——同樣也是與大部分公司不同的地方。一家大公司將*的資源集中放在一款產(chǎn)品上。而該產(chǎn)品的研發(fā)是在非常保密的情況下進(jìn)行的，iPhone的功能和設(shè)計(jì)反應(yīng)出一種對(duì)細(xì)節(jié)上的關(guān)注。

發(fā)布會(huì)出現(xiàn)的是一位顛覆人們傳統(tǒng)印象的CEO，因?yàn)樗宫F(xiàn)出人格上的缺陷——自戀、異想天開(kāi)、漠視他人——這些社會(huì)普遍認(rèn)為是缺點(diǎn)的特征。但是這些真的是缺點(diǎn)嗎？蘋(píng)果的運(yùn)作模式以及管理層運(yùn)作公司的管理方法，在這幾年成為了商學(xué)院教學(xué)的中心，人們不斷在問(wèn)：蘋(píng)果的成功是****的嗎？還是說(shuō)蘋(píng)果的一些做法全世界的公司都應(yīng)該借鑒呢？

Steve

2007年蘋(píng)果iPhone發(fā)布，喬布斯把蘋(píng)果弄了個(gè)天翻地覆，就是為了iPhone。

iPhone團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)已經(jīng)十分扁平化了。分布到蘋(píng)果公司其他的各個(gè)部門(mén)，特別是麥金塔軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，這導(dǎo)致其他一些項(xiàng)目陷入停頓。蘋(píng)果*的操作系統(tǒng)遭到延期，因?yàn)樨?fù)責(zé)寫(xiě)代碼的工程師被安排iPhone的工作。不滿(mǎn)的情緒在沒(méi)有被iPhone項(xiàng)目選中的員工中間彌漫滋生，因?yàn)樗麄兊碾娮庸たㄍ蝗婚g不能在iPhone開(kāi)發(fā)的保密區(qū)域使用了。所有蘋(píng)果的產(chǎn)品生而平等，只是有一些要更平等而已。

推進(jìn)iPhone工作就好像全員出動(dòng)的戰(zhàn)爭(zhēng)動(dòng)員。工程師使用殘酷的**術(shù)語(yǔ)來(lái)描述開(kāi)發(fā)的不同階段，距離*后的階段就要到了：死亡行軍。

不是每一個(gè)CEO都能夠命令并期望他*有天分的員工在節(jié)假日也要工作，但是在每年元旦后不久舉行的蘋(píng)果大會(huì)喬布斯都會(huì)這么干。喬布斯對(duì)蘋(píng)果員工來(lái)說(shuō)比生命還要重要。即使當(dāng)他行走在蘋(píng)果公司的大堂，喬布斯依舊很惹眼。當(dāng)然，他在蘋(píng)果總部的辦公室對(duì)其他人來(lái)說(shuō)是一個(gè)禁區(qū)。但喬布斯經(jīng)常在蘋(píng)果總部人多的地方出現(xiàn)。各部門(mén)的員工都曾在公司餐廳看到他，通常喬布斯會(huì)和**設(shè)計(jì)師、他的知己?jiǎn)碳{森?艾維談話(huà)。他們會(huì)在蘋(píng)果園區(qū)撞到喬布斯，會(huì)看到他的車(chē)停在公司總部的門(mén)口。他們像大眾一樣渴望看到喬布斯的演講，這樣他們就知道公司未來(lái)發(fā)展方向是怎樣的了。喬布斯可能有一些讓人難以接近，一般不會(huì)有員工和他開(kāi)會(huì)。但是他們相信，無(wú)論現(xiàn)在忙的項(xiàng)目是什么，*終都會(huì)被“史蒂夫”（Steve）看到。

所有的項(xiàng)目*后都由他裁決，每一件蘋(píng)果正在做的重要的事喬布斯都要經(jīng)手。

喬布斯的精神滲透進(jìn)了蘋(píng)果，大部分科技公司寄希望于大規(guī)模的收購(gòu)來(lái)擴(kuò)張。思科、IBM、惠普和甲骨文都是*的例子，它們都是收購(gòu)機(jī)器。蘋(píng)果卻正相反，過(guò)去十年只宣布過(guò)12起并購(gòu)，沒(méi)有一個(gè)的規(guī)模超過(guò)3億美元。Quattro Wireless公司**副總裁拉斯?奧布萊特，在收購(gòu)交易中重新認(rèn)識(shí)了喬布斯所扮演的角色。“非常明顯的一點(diǎn)就是喬布斯的話(huà)就是蘋(píng)果的聲音，”奧布萊特說(shuō)，“我們總是以為有什么談判策略，但是蘋(píng)果員工不斷表示‘我們要去跟史蒂夫核實(shí)一下’或者‘喬布斯一定要參與進(jìn)來(lái)才行?！墙Y(jié)果是每一個(gè)重要的步驟都有人向喬布斯匯報(bào)，他會(huì)給出自己的意見(jiàn)，定下討論的基調(diào)。”

和蘋(píng)果敲定一次并購(gòu)之前，通常被收購(gòu)公司的CEO會(huì)和喬布斯坐下談一次。談話(huà)內(nèi)容和收購(gòu)的戰(zhàn)略需要關(guān)系不大，只是喬布斯要感覺(jué)一下所收購(gòu)公司的人才怎么樣。“在公司里面有許多對(duì)喬布斯的個(gè)人崇拜，”以被收購(gòu)方式加入蘋(píng)果的一名前雇員說(shuō)到，“人們會(huì)說(shuō)，‘好的，史蒂夫想要這個(gè)，史蒂夫想要那個(gè)?！@里每天都要引用許多次‘史蒂夫’。有些引用‘喬布斯’的話(huà)和討論內(nèi)容關(guān)系不大。”

“搞定一些事情*的方式就是寫(xiě)一封郵件在標(biāo)題里面注明是史蒂夫要求的，”一名蘋(píng)果前雇員說(shuō)，“如果你看到這樣的字樣肯定會(huì)集中注意。”結(jié)果是在蘋(píng)果公司里面，喬布斯無(wú)處不在。“你可以問(wèn)公司里任何一個(gè)人喬布斯想要什么，他們都能回答你，即使90％的員工從未見(jiàn)過(guò)喬布斯?！?

高效自戀狂

喬布斯可能見(jiàn)識(shí)過(guò)硅谷的起伏，但是他并不總是和硅谷的陳規(guī)步調(diào)一致。他精通科技，學(xué)識(shí)淵博，但是缺少正規(guī)的工程師訓(xùn)練。他可以算是一個(gè)在家釀?dòng)?jì)算機(jī)俱樂(lè)部進(jìn)出的書(shū)呆子，還有他的朋友史蒂夫?沃茲，他是一個(gè)1970年代直升機(jī)頭男孩兒的典型。喬布斯更早熟一些：和女孩子在一起時(shí)比較有自信，一旦賺到錢(qián)就購(gòu)買(mǎi)前衛(wèi)衣飾（之前他會(huì)每天都穿一樣的衣服），是一個(gè)精明的且十分苛求的營(yíng)銷(xiāo)高手和商人。他和工程師完全不同，但是他理解科技，能夠告訴工程師什么產(chǎn)品才是想要他們?yōu)橄M(fèi)者——喬布斯的消費(fèi)者——設(shè)計(jì)的。

當(dāng)喬布斯去世時(shí)，大部分的文章都在講他有多末與眾不同。相比較而言，外界應(yīng)該回顧一下神一般的發(fā)明家和更早時(shí)期的表演藝人，也就是托馬斯?愛(ài)迪生和沃爾特?迪士尼。喬布斯的確非同尋常，這一點(diǎn)是肯定的。但是他也是一個(gè)類(lèi)型的人，心理醫(yī)生和商業(yè)導(dǎo)師邁克爾?麥考比稱(chēng)之為“高效的自戀狂”。

2000年，麥考比在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表了一份很有見(jiàn)地的文章，使用弗洛伊德體系分析描述了三種他在企業(yè)中觀(guān)察到的商業(yè)管理人才?！?*型（erotics）”渴望被愛(ài)，看重一致性，因此并不是自然的*。他們應(yīng)該被委派任務(wù)——然后好好夸獎(jiǎng)一番?！皬?qiáng)迫型（obsessives）”是教條派的員工，有辦法讓事情井然有序。一個(gè)高效的后勤負(fù)責(zé)人或者注重利潤(rùn)的數(shù)據(jù)表制定者就是典型的著迷型。商業(yè)史上的偉大人物們是“高效自戀型（productive narcissists）”，有遠(yuǎn)見(jiàn)的冒險(xiǎn)者，有急迫的愿望想要“改變世界”。公司里的自戀者是有著超凡的魅力的***，他愿意采取任何手段贏得勝利，根本不關(guān)心是否會(huì)被人喜歡。

史蒂夫?喬布斯是高效自戀狂的一個(gè)教科書(shū)般的典型。喬布斯在未被打動(dòng)的時(shí)候經(jīng)常會(huì)稱(chēng)周?chē)藶椤氨康啊?。在一?chǎng)馬拉松般的會(huì)議上，他的管理人員們要一直忍受在這個(gè)“笨蛋和英雄換來(lái)?yè)Q去的過(guò)山車(chē)”上。喬布斯為科技世界帶來(lái)了藝術(shù)家的視角，他的偏執(zhí)讓這家公司和中情局一樣秘密。喬布斯一手創(chuàng)建了其他人無(wú)法遇見(jiàn)的未來(lái)，可能這一點(diǎn)上他比上個(gè)世紀(jì)任何一個(gè)商人做的都要更好。

幾年來(lái)，商界的趨勢(shì)是向員工充分授權(quán)?？铝炙乖谒缙诘慕?jīng)典作品《從*到**》中瘋狂贊美謙卑的“第五級(jí)*”，他們會(huì)和自己的下屬分享榮譽(yù)，并一通承擔(dān)責(zé)任。在柯林斯的職場(chǎng)世界中，偉大的*不應(yīng)該是暴君，他們要善于體諒下屬。

喬布斯恰恰相反。他事無(wú)巨細(xì)的程度令人咋舌。一位前雇員回憶，曾經(jīng)有一次配合發(fā)布某產(chǎn)品的新版本要同時(shí)給蘋(píng)果的消費(fèi)者發(fā)郵件。在產(chǎn)品發(fā)布前，喬布斯和該員工就信件內(nèi)容的標(biāo)點(diǎn)符號(hào)問(wèn)題來(lái)來(lái)回回發(fā)郵件討論?！叭魏萎a(chǎn)品的**迭代對(duì)他來(lái)說(shuō)永遠(yuǎn)不夠好，”該員工這樣說(shuō)。在喬布斯權(quán)力的鼎盛時(shí)期，他親自負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，監(jiān)督產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，涉及到每一筆并購(gòu)案的談判，和蘋(píng)果的廣告代理每周會(huì)面。在病魔拖垮他之前，喬布斯是*在公開(kāi)發(fā)布會(huì)里面有戲份的蘋(píng)果高管，不管是產(chǎn)品發(fā)布還是主題演講，喬布斯是*重要的——有時(shí)是*的——蘋(píng)果發(fā)言人。

90年代末和2000年初期任蘋(píng)果*軟件管理人員阿瓦德斯?特凡尼安回憶，2004年年他在公開(kāi)場(chǎng)合談?wù)摿薓ac操作系統(tǒng)的預(yù)期升級(jí)周期。在他看來(lái)，自己說(shuō)的話(huà)并無(wú)爭(zhēng)議。他甚至沒(méi)有確認(rèn)已經(jīng)為人所熟知的一點(diǎn)，那就是此次升級(jí)在時(shí)間上將會(huì)比之前的版本稍長(zhǎng)?！皢滩妓勾騺?lái)電話(huà)嚴(yán)厲批評(píng)我，”特凡尼安回憶說(shuō)，“他說(shuō)‘你為什么要講那些話(huà)？我們現(xiàn)在沒(méi)有新聞可以報(bào)了；你不應(yīng)該說(shuō)那些事情的?！本瓦@一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，特凡尼安并沒(méi)有在公開(kāi)場(chǎng)合講太多，況且他還是一個(gè)蘋(píng)果公司的**管理人員。后來(lái)他再也不做類(lèi)似的事情了，這就是喬布斯想要的。

搶去所有聚光燈的焦點(diǎn)會(huì)引人憤恨，但是這也是喬布斯這種類(lèi)型*的特征。

斯坦福大學(xué)商科教授羅伯特?桑頓在他的《規(guī)定不許犯渾》（The No Asshole Rule）一書(shū)中稱(chēng)喬布斯為“一件展品”——第六章“**的優(yōu)點(diǎn)”——桑頓說(shuō)這是一個(gè)他不想寫(xiě)的章節(jié)：“有時(shí)候他的全名看起來(lái)就是‘史蒂夫?喬布斯，那個(gè)**?！野选返俜?喬布斯’和‘**’放在谷歌里搜索能得到89400個(gè)結(jié)果。”

玩笑開(kāi)完，桑頓接著談到了邁克比使用的弗里德曼分析，可能這種論點(diǎn)忽略了“充分授權(quán)”理念的擁護(hù)者一直宣揚(yáng)的那種品質(zhì)，這在今天是一種可以接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式。喬布斯可能是一個(gè)**，但是他是一個(gè)有貢獻(xiàn)的**。桑頓這樣寫(xiě)到，曾經(jīng)為喬布斯工作過(guò)的人表示，

^{他是所見(jiàn)過(guò)的人中*有想象力、*堅(jiān)定果斷、*有說(shuō)服力的。他們承認(rèn)喬布斯激發(fā)出員工令人震驚的努力和創(chuàng)造力。這都說(shuō)明——雖然喬布斯的壞脾氣和惡語(yǔ)相向讓周?chē)娜俗タ瘢s走了許多人——這些人是喬布斯成功的重要因素，特別是喬布斯對(duì)**的追求和為了制造美好事物而不懈努力這一點(diǎn)上。即使是那些*鄙視喬布斯的人也會(huì)問(wèn)我，“那么，喬布斯是不是證明了一些**還是有價(jià)值的呢？”}

喬布斯和蘋(píng)果一樣喜歡在很小的事情上堅(jiān)持。邁克爾?莫里茨在他有關(guān)蘋(píng)果公司早期的重要著作《小王國(guó)》（The Little Kingdom）中，描述了喬布斯為了讓事情按照自己的方式進(jìn)行會(huì)下多大的功夫?！癐BM的銷(xiāo)售員交付了一臺(tái)藍(lán)色電子打字機(jī)，顏色并不是他之前想要的那種，喬布斯暴怒了，”1984年莫里茨這樣寫(xiě)道。“電話(huà)公司沒(méi)有給喬布斯安裝他想要的乳白色電話(huà)，喬布斯一直投訴直到他們換了一臺(tái)?！痹谔O(píng)果早期，喬布斯和*小的商販都要討價(jià)還價(jià)，態(tài)度蠻橫。“喬布斯很憎惡他們，”早期蘋(píng)果公司的會(huì)計(jì)加里?馬丁對(duì)莫里茨說(shuō)，“他一定要拿到*低的價(jià)格。喬布斯會(huì)給他們打電話(huà)說(shuō)，‘還不夠。你還要再便宜些?！覀儺?dāng)時(shí)就問(wèn)，‘你怎么能這樣對(duì)待另一個(gè)人？’”

事事苛求的文化

自戀狂是肯定的了，喬布斯還有強(qiáng)迫癥，同時(shí)他要手下人像自己一樣對(duì)細(xì)節(jié)的著迷。的確，喬布斯要求事情按他的方式來(lái)進(jìn)行——他不斷去確認(rèn)自己的意見(jiàn)得到灌輸——這產(chǎn)生了蘋(píng)果的著迷文化，需要一個(gè)盛氣凌人的樂(lè)隊(duì)指揮?！疤O(píng)果的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)讓這家公司業(yè)務(wù)興旺，”蘋(píng)果前產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理邁克兒?海利說(shuō)?！拔覀冇幸粋€(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的*，他信任的人能讓他的愿景成為現(xiàn)實(shí)。喬布斯自始至終都確保所有地方都符合他的想象。他會(huì)檢查哪怕是*小的細(xì)節(jié)。你就是這樣得到鍛煉的?！?

喬布斯任CEO期間的決策在未來(lái)幾年對(duì)于蘋(píng)果依舊有影響，因?yàn)樗麑⒆约旱奶刭|(zhì)徹底地灌輸進(jìn)了蘋(píng)果公司。他不愿依照他人的約束行為，給了蘋(píng)果的雇員們與合作伙伴共事時(shí)忽視規(guī)則的某種許可。喬布斯對(duì)待下屬的惡劣態(tài)度讓蘋(píng)果出現(xiàn)了令人恐懼般的嚴(yán)厲、欺負(fù)人、事事苛求的文化。在喬布斯的保護(hù)下，一種恐懼和威脅主導(dǎo)的文化在公司生根發(fā)芽。如果自戀的*不關(guān)心是否被擁戴，只是想要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)去贏取利益的時(shí)候，他的下屬也會(huì)這樣做?！啊氨憩F(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)該互相競(jìng)爭(zhēng)”一位和許多蘋(píng)果高管有聯(lián)系的人這樣總結(jié)蘋(píng)果的文化。“如果你不能很有攻擊性地維護(hù)自己的立場(chǎng)，那么就得不到平等的交換。這是從頂層開(kāi)始的，現(xiàn)在是公司文化的一部分。